一時期、会社組織のフラット化がもてはやされた時期がありましたが、今はどうなんでしょうか？

正直、上司部下に関係なくファーストネームで呼び合う方が好まれる海外の企業と違って、「部長」や「課長」といった役職をつけておかないと不機嫌になる人が多い日本の組織では難しいと思っていますが。。。

さらに面倒なのは、呼ばれるご本人が気にしなくても、取り巻きが気を遣ってうるさいこと。

組織のフラット化は、組織の理想型かもしれませんが、現実的に考えると日本の企業文化にはなじまないし、メリットよりもデメリットの方が大きくなる気がしています。

今回は、とても興味深い記事を見つけましたので、組織のフラット化のメリット・デメリット、組織構造を変える前に考えるべきことなどを整理してみます。

組織のフラット化のメリット

組織のフラット化というのは、簡単にいえば、中間管理職層を排除して、経営と現場を直接結びつけるということです。

経営と現場の間の層を排除すれば、現場の意見がダイレクトに経営陣に伝わるし、経営陣はその意見をもとにスピーディーな意思決定を行うことができるようになります。

場合によっては、経営陣と現場が直接情報交換を行うことも可能です。

産業構造の変化、多様な消費者ニーズを管理職という余計なフィルターを経由することなく、すくい上げなければ、今後は組織を存続できなくなるという危機感から、情報の流れに着目した考え方です。

また、企業に限らず、日本の組織は意思決定が遅いとよく言われるため、その点からもこのフラット化には魅力があるのでしょう。

経営者・従業員双方の不満

そして、このフラット化への期待というのは、経営陣・現場担当者のどちらからも以前から強くあったのでしょう。

経営陣からすれば、

• 情報が遅い
• 大事な情報が入ってこない

現場の従業員からは、

• 情報をあげてもレスポンスがない
• 情報が経営陣に本当に伝わっているのか不安

など、結局は中間管理職の存在がジャマということに・・・。

「社員の上下関係ない方がいい？ 上司を廃止したらこうなった」では、以下の文章から始まります。

何度思ったことだろう。上司がいなかったらもっと仕事がしやすくなるのに。

だが現実はそう単純でもなさそうだ。上司が嫌いな人でも、思っている以上に上司を必要としているらしい。

特にシリコンバレーに多いようだが「上司がいなくなれば、多くの従業員が素晴らしいアイデアを出すようになる」と考える人たちがいる。

それを実際に試した企業がある。靴や洋服のオンラインストア、ザッポスだ。2015年、ザッポスは起業家ブライアン・ロバートソン氏が考案した「ホラクラシー」という経営スタイルを導入した。ザッポスのトニー・シェイCEOは、社内を徹底的に透明化するためにホラクラシーを導入したと話している。

ホラクラシーでは従業員の上下関係がない。自分で仕事を決める。また、情報を上司や部下に伝える制度も無いため、従業員は積極的にコミュニケーションを取って現状を把握しなければいけない。

組織のフラット化が機能するための重要な条件

情報の流れという点では確かにフラット化には大きな魅力があります。関所が少ないほど情報は早く流れますから。

ただ、フラット化が正しく機能するには重要な条件があります。

それは、現場の担当者が自らの役割をきちんと自覚し、高い自律性を持っているかどうかという点です。

多様な情報をすくい上げるということは、大量の情報が入ってくるということです。

その中から、何が重要で、何が重要でないか、その判断をしていたのは、ピラミッド型組織では中間管理職でした。機能していたかどうかはさておき・・・

フラット化した組織では、各担当者が判断しなければなりません。あるいは、取捨選択せずに、すべての情報を経営者に伝えることもありえます。

実際、私の知っている80名程度の会社では、就任直後の社長がすべての情報を報告するように部下に求めたことがあります。結局、社長が大量の情報によってパンク状態になり、情報の取捨選択のために中間管理職を設置するという元の組織構造に戻してしまいましたが・・・。

ザッポスが公表したデータによれば、ホラクラシー導入後、約1500人いた従業員の約20%が会社を去った。2015年春に会社がホラクラシー導入を発表した時点で、210人が早期退職を選んでいて、3月以降に少なくとも50人の従業員が会社を辞めたそうだ。

以下は元従業員によるインタビュー記事です。ザッポスのような先進的な取組をしている会社の従業員でも付いていくのは難しいんでしょうね。

自己管理については反対しません、とコイは語った。実際、自分自身もキャリアを自己管理しながら生きてきたと彼は考えている。「問題なのは考え方ではなくてやり方なんです。私たちは、批判したりオープンな話し合いをしたりする文化を持っていません。無理やり積極的になれと言われても、急にオープンに話し合うような気持にはなれないのです」

情報の流れが早くなると、必要となるコミュニケーション量が格段に増えますし、誰とコミュニケーションをすべきかという判断も必要になります。

1対1なら楽ですが、重要な情報になればなるほど、複数間のコミュニケーションが必要になってきます。

「柔軟な組織」は耳障りの良い言葉ですが、現実的には労力が増えます。

従来であれば「役職 = 役割」であったため、考える必要のなかった「この人の役割はなにか？」という根源的な問題が、役職がなくなったことで顕在化するわけです。

スタンフォード・ビジネス・スクールのリンドレッド・グリーア教授は「人間は階級制度を嫌います。階級があるところには不平等もあるからです」と述べる一方で、「オフィスでの上下関係は、情報処理をスムーズにする」と話す。誰に情報を与えるべきかがはっきりするからだ。

上下関係はとかく嫌われがちですが、上下関係があることで実は情報処理がスムーズだった、とは皮肉なものです。

まとめ

念のために申し上げると、私はフラット化された組織には賛成です。

ただし、従業員一人一人が役割を自覚して自律的に動けるという前提があっての話であり、そのための人材育成、仕組みとなる制度設計が不可欠です。

組織構造を変えるのは、ある意味、楽な解決方法です。

組織構造を変えた → うまく行かなかった → 構造が悪い、と言い訳できます。「問題の原因は組織構造である」と言えば、いっぱしの専門家のようにも見えます。

ただ、よく考えてみましょう。

社内で起こっている問題は、本当に組織構造が原因でしょうか？ 問題の本質から目を背けていたら、問題はずっと解決しないままです。